刷新微软现任CEO纳德拉亲笔著作,告诉你

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今天分享的书籍是《刷新》。

作者萨提亚·纳德拉,微软CEO,自年上任以来,带领微软积极转型,三年时间使微软市值翻番,增加亿美元,达到17年以来的高点。年加入微软,曾先后领导过微软企业部门和消费业务部门,亲手打造了全世界受欢迎的搜索引擎必应等明星产品。纳德拉出生于印度的海得拉巴,现居美国华盛顿的贝尔维尤。

互联网时代的霸主微软,曾经错失了一系列的创新机会。但是在智能时代,这家科技公司上演了一次出人意料的“大象跳舞”。年,微软的市值已经超过亿美元,在科技公司中仅次于苹果和谷歌,高于亚马逊和脸谱网。除了传统上微软一直占有竞争优势的软件领域,在云计算、人工智能等领域,微软也获得强大的竞争力。通过收购领英,微软还进入社交网络领域。本书是微软现任CEO萨提亚·纳德拉亲笔著作,讲述了他是如何带领微软成功转型的。

01、如何推进战略转型

我们知道,微软是靠Windows起家的。在苹果重新崛起之前,Windows操作系统在个人电脑中占绝对垄断地位。凭借垄断优势,微软在Windows上搭载的应用软件比如Office、IE浏览器等也占据了相当高的市场份额。如果Windows销量增长放缓甚至是停滞,微软肯定会遭受重大打击。

全球个人电脑市场在经历了几十年的迅猛增长后,已经逼近销量的极限,开始进入下滑通道。微软没能跟上之后兴起的移动互联网时代,对这股浪潮毫无反应。在这个庞大的智能手机市场中,操作系统被安卓和苹果两家瓜分,微软连参与的机会都没有。那怎么办呢?

于是年9月,微软宣布以71亿美元收购诺基亚的手机业务和相关专利。这次收购的直接目的,就是微软要自己生产智能手机,用自己的手机操作系统WindowsPhone与安卓和苹果一决高下。对于这个并购案,作者并不支持,他在当时公司内部表决中投了反对票。理由很简单:互联网世界从来只有数一数二的巨头,没有第三名的位置。在这场战争中微软已经输了,如果微软不能彻底改变游戏规则,那么WindowsPhone作为智能手机排名第三的操作系统,根本没机会翻身。但当时的微软CEO史蒂夫·鲍尔默没有采纳作者的意见,坚持完成了并购。后来的结果微软的智能手机业务毫无起色,微软最后不得不宣布这起并购案失败,放弃手机制造业务,并裁员1.8万人。

我们可以看出属于Windows的时代已经一去不复返,Windows在个人电脑上的辉煌无法复制到智能手机上。那这个时候应该怎么办呢?作者说,必须从观念上做出改变。

1、Windows已不是核心增长模式

作者上任后的第一个重大变革,就是重新定位Windows对于微软的意义。作者认为,Window作为微软核心增长引擎的历史使命已经结束。他给Windows的新定位是,作为一种服务工具,帮助微软触达更多的客户。这意味着,Windows将改变一直以来的授权收费模式,逐渐走向免费。

比如,作者宣布,对于9英寸以下的智能移动设备,免收Windows授权使用费;当新的Windows10版本发布时,微软破天荒地允许用户在一定的时限内免费升级。这一举措大大提升了用户的升级热情,Windows10也成为有史以来普及速度最快的版本。

在此之前,Windows每次推出新版本,用户都必须要付费才能升级。有相当一部分用户不愿意付费,所以大家使用的Windows版本并不统一。那么,那些基于Windows的应用软件开发商,究竟用哪个版本来开发呢?按照新的版本开发,很多人用不了,旧版本又迟早要被替换。这让应用开发商左右为难,很不利于开发者生态的培育。

反观微软的竞争对手苹果和安卓,他们都在积极地免费升级操作系统,大力支持开发商在最新版本上开发应用软件,精心培育自家操作系统上的软件生态,给用户提供更好的体验。于是,微软总算是反应过来了,Windows最终走向全面免费。

其次,就是与苹果、谷歌等老对手从全面死磕转变为深度合作。Windows作为独立应用软件,推广到竞争对手的平台上。也就是说微软以合作共赢的心态,将旗下软件向竞争对手平台开放。在作者的推动下,微软将自身定位为苹果、安卓系统的顶级应用开发者,与曾经的竞争对手展开深度合作。

此外,微软也不再把Linux等开源软件视为自己的死对头,像微软的云服务Azure就全面支持基于Linux平台的系统。他们甚至把WindowsAzure更名为MicrosoftAzure,就是为了表明微软的云服务不仅仅支持Windows平台。

2、宣布“云为先”的战略布局

“云”是指云计算服务。在这个领域,亚马逊的云服务AWS在几年前已经迅猛发展,成为行业领头羊;而微软的云服务Azure起步较晚,在技术上和规模上还无法与亚马逊抗衡。但作者坚信,云业务就是微软的下一个核心增长引擎。

因为市场上还有很大的机会,大型企业客户的需求没得到满足。亚马逊云服务AWS的主要客户是中小企业和创新企业,它们的IT架构相对简单,历史数据量不多,容易迁移。但对于已经有了几十年IT建设史的大型企业来说,想要把整个系统迁移到云上去非常麻烦。而且,对于一些涉密单位,也不可能把所有数据都放到云上。

对这些企业和机构来说,最好的解决方案就是把最核心、最机密的数据放在自有系统上,同时把其他数据放在公有云上处理,最大化提升效率。微软就是以这点为切入口,专注于为大型企业提供混合云服务,与亚马逊展开差异化竞争。

在正式接手云服务业务之后,作者发现,微软云业务发展缓慢的主要原因,并不是技术跟不上,而是部门内部的利益之争。当时,微软的云业务和Windows服务器以及数据库等产品同属于一个部门,叫“服务器与工具事业部”,简称STB。

其中,Windows服务器和数据库是这个部门的主要盈利来源,而云业务不但没有盈利,还需要投入大量资源,这会拉低整个部门的利润率,云业务最终能不能盈利也不清楚。Windows服务器和数据库主要服务于企业内部IT架构,而云业务却是要以公有云代替企业内部的IT架构,这两种业务本质上是冲突的。所以,这个部门的业务主管们虽然口头上说重视云业务,实际上却暗中抵触。

这个时候,微软的“混合云”模式就起到了极大的推动作用。在微软内部,混合云意味着,利用Windows服务器的强大优势,可以带动云业务发展;反过来,云业务又可以促进Windows服务器和数据库业务的增长,两种业务携手共进。这也就是解决了内部抵触的状态,提升大家的积极性。

02、重塑企业文化

在作者上任之时,微软已经成了一个庞大的官僚体系,各个部门之间、各条产品线之间彼此勾心斗角、各自为政,大家的精力主要用于内耗,根本没工夫理会外部世界的变化。PC时代的Windows太成功了,让微软长期坐享无风险垄断利润。这时候,微软的各级经理人肯定不会把注意力放在竞争对手身上,而是集中精力在内部抢夺资源、划定势力范围。

这其实是任何垄断企业最后都会蜕化成官僚体系的必然逻辑。只不过,当垄断地位还可以持续时,危机会被高利润暂时掩盖。但僵化的官僚体系注定无法对新的市场形势快速做出反应,一旦市场环境改变,垄断地位遭遇挑战,危机就会立刻爆发。

作者说,他之所以写这本书,就是为了表明自己推动文化变革的决心。一个做出杰出贡献的企业领导人,通常会在卸任以后才撰写回忆录。而作者在写《刷新》时,才刚刚就任CEO三年多时间,任期还很长,微软的转型也还在进行当中,但作者说,这本书是他的“改革宣言”,要向微软的10万员工、几百万客户和合作伙伴,清晰传达出文化变革的信号。那他具体怎么做的呢?

1、重振员工士气

当时微软面临的严峻挑战之一,就是员工士气低落,公司内部到处弥漫着悲观失望的情绪。我们可以想象,在微软鼎盛时期,能通过层层选拔入职微软的员工,都是行业中极具天赋和才能的人。他们以微软为荣,以引领技术潮流和改变世界为使命。然而现实是,他们发现管理层严重官僚化,公司在关键技术上处处落后于竞争对手。

这当然会大大打击员工的热情和积极性。在一次内部调查中,员工普遍认为微软的内部文化积重难返,必须是强有力的外部人士空降微软,才有可能扭转局面。所以,当公司宣布已经在微软待了20多年的纳德拉为下一任CEO时,员工们心灰意冷,并不认为他会真的改变什么。

那么,纳德拉要怎样做才能一扫颓势,重新点燃员工的工作激情呢?作者认为,可以通过工作的使命感和自豪感来实现自我激励和自我超越。为此,作者提出,要重新定义微软的企业使命和愿景,要重新发现微软的灵魂。那么微软的新愿景是什么?赋能他人。

作者认为,如果说苹果的灵魂是“设计伟大的消费产品”,那么微软的灵魂、微软存在的价值,就是让每个人和每个组织都获得强大的技术力量,帮助他们成就自我。这就是赋能他人。要做到这一点,首先要具备“同理心”,也就是你先要学会如何设身处地地替别人着想,然后才谈得上如何赋能他人。

作者把“赋能他人”确立为微软的灵魂,并且带领领导团队花了大量时间在公司内部争取最大共识。最终,这种超越了自我的崇高愿景和使命获得员工的高度认同,有力地唤起了员工的工作激情和自豪感。

2、推行有利于创新的制度

当时微软的组织文化极度僵化。在微软,所有的会议都必须是正式的,开会前一切都必须准备得井井有条,不能出任何差错。参会人员有着严格的层级秩序,跨级别的会议基本是不可能的。

比如,如果公司高管想和一个基层员工讨论某个技术问题,他不能直接邀请这名员工本人参会,而必须先邀请他的部门领导,否则就是对这名部门领导的不尊重。开会时,大家并不是齐心协力共同解决问题,而主要是在追究别人的责任,或者极力表现自己,证明自己才是房间里最聪明的人。

作者是怎么做的呢?首先就是改革会议制度。比如微软内部每年有一次闭门务虚会,只有名左右的公司资深高管才有资格参加。作者打破了参会资格限制,他规定,上一年被微软并购公司的创始人可以参加会议并发言。这是微软的新鲜血液,他们带来的外部视角正是微软高管层所急需的。

此外,务虚会的第一天,本来是传统的“吐槽时间”,大家彼此吐槽各自的产品,而作者却规定高管们必须分成若干行动小组,分头拜访客户。这些高管们平时各自负责一块业务,并没有密切共事过,而突然间,他们需要密切协作才能共同为客户解决问题。这让他们放下芥蒂,建立起跨部门的协作精神。这一次的闭门务虚会也成为微软文化变革的标志性事件。

除了推动高层变革,作者还在全公司范围内推出鼓励创新的举措,比如组织一年一度的“黑客马拉松”。来自全球各地的微软员工各自组队,在规定时间内创作他们感兴趣的黑客项目,然后进行演示,以赢得同事们的投票支持。这个活动在微软内部大受欢迎,第一年就有1.2万名员工发起了多个项目,有的项目直接成为公司的一项新业务,获得大笔资金支持。如今,“黑客马拉松”已经成为微软的一项新传统,也是微软创新力的重要源泉。

最后的话:

现在微软的股价一扫颓势,从年开始迅速拉升,仅用三年时间就市值翻番;到年12月,微软总市值更是突破亿美元,力压苹果成为全球市值最高的公司。



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