原创出品
「创业最前线」旗下「子弹财经」
作者
杨博丞、蛋总
前言
36岁的联想，在被业内贴上的多重标签下，于二级市场的众多议论中，它的真实模样似乎渐渐被掩盖。
9年前，柳传志将联想集团的大旗交给共事20余年的杨元庆，卸任后，柳传志担任联想集团名誉董事长，他的主要精力也从联想集团转移到了联想控股。
“元庆已经是自己生命中的一部分。”柳传志在谢幕演说中说道。
自柳传志“交棒”杨元庆那一刻起，那些棘手的问题与沉重的担子落在了“新帅”身上：内部矛盾、转型受阻、主业遇敌……这促使杨元庆对联想的“改革”从未停歇——进击与保守，是联想这些年来的“主旋律”。
联想的矛盾究竟藏于何处？联想正面临哪些危机？所有人都想知道答案，也更希望看见“大象的转变”。
1、部门错综交织，内耗增加
“又跌了。”
在联想集团最新财报发出后的一周，其股票不断跳水，从最高时接近6港元跌至5港元。显然，联想的本期财报并没有能够长期刺激它的股票。
作为短期投资者，张彤在年前买进了联想股票，本想等涨一涨后出手，但谁知股票却突然出现了“三连跳”。
“财报发出后本来是涨了，我想应该还能再涨些，但谁知成现在这样了。”张彤很无奈，但他也只能等待股价升回成本线。
（图/摄图网，基于VRF协议）2月20日，联想发布/财年第三季度财报，财报显示，其第三季度营收为亿元，税前利润实现27.5亿元，同比增长超过11%，净利润18.2亿元，同比增长11%。
目前，联想集团旗下业务主要分为四大块：个人电脑和智能设备业务、移动业务、数据中心集团业务和创投业务，这四块业务收入分别占集团总收入的75%、10%、10%、5%。其中，前两项业务共同构成了联想的智能设备集团业务。
在武汉疫情期间，联想第一时间紧急驰援武汉应急医疗工程，总捐赠硬件设备超台，医院提供7X24小时的IT设备运维和现场技术支持，这让联想大获好评，股价也随之涨高，然而这样的好运并没有维持多久。
在最新财报发布后，联想的股价不仅持续走低，更在2月27日被沽空机构BucephalusResearch指责其疑似欺诈，该机构称“联想现金流承压、资产负债率居高不下、应付帐款扩大，导致流动性可能比想象中更紧”。
消息一出，联想股价大跌5%，收盘小幅跳水跌1.37%，两日内市值蒸发45.6亿港元，截至2月28日，联想的股价已跌至4.81港元/股，总市值跌至亿港元。
不过，股市上的波动对于联想这样一家走过36年风雨的企业而言，或许不是什么大风大浪，在真正的危机时刻，这家民族企业总会有人出来“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”。
对于这一点，联想的“老人”是最能体会的，尤其是出走后又回来的“联想老人”。
“联想的优势始终不变，重回联想后，我发现联想的变化还是挺大的，进步很多，但有些地方依旧没跟上时代。”联想集团的员工许敏对「子弹财经」说道。
年大学毕业后，许敏进入联想消费业务部，主要做产品销售，直到年非典过后，他离开了联想。“在非典期间的销售压力非常大，真的很累。”许敏告诉「子弹财经」，当时他们小组每天都要紧盯销售情况，白天晚上连轴转。
离开联想的几年里，许敏曾转战多家互联网公司，一个偶然的机会使他再度回到联想集团任职，这一次他看待联想的视角有了新转变。
他第一次离开联想时，联想是一家优秀的硬件制造公司；他重回联想后，发现联想还是一家优秀的硬件制造公司，但也仅仅是一家硬件制造公司。“四平八稳”一直是联想不变的主基调，而当前，摆在联想面前的只有变与不变，妥协与不妥协。
在许敏看来，联想这些年来虽做了些互联网业务和相关服务，也正寻求智能化转型，但其本质上是一个硬件制造公司，谈不上软件开发公司，更谈不上互联网公司。
“我再回到联想后，才觉得它连软件公司那一步都迈不过去。”他说，这种感知来自于联想内部组织架构与人事之间存在的矛盾及问题。
“的确是这样，联想的很多问题都出自内部，外部的大环境变化只是诱因。”李明轩告诉「子弹财经」，联想内部“品牌乱、部门乱”，很多分管移动部门的人也管PC业务，反之亦然，“总体来说是纵横交错的，并且交叉得非常严重。”
在联想集团任职六年之久的李明轩曾负责过一段时间的移动业务，如今在PC销售部门任职。用他的话说，移动业务是生生地被联想“做废了”。
“移动业务之初基本很多人都知道‘中华酷联’，联想在10年以前，甚至之后几年都还不错，但是在互联网手机玩法当中，联想彻底慌了，不知道怎么玩了。”李明轩说。
许敏管它叫“自废武功”。他告诉「子弹财经」，联想移动业务的衰败其实是从收购MOTO开始的。“收购MOTO进来，直接把ZUK的资源挤掉了。”
这是联想惯用的手法。无论是收购IBM或者NEC，从经济角度来说这并没有什么不对，这也使联想能迅速走出国门，进军海外市场。
（图/Piqsels，基于CC0协议）“联想收购IBM个人电脑后，又收了Moto和富士通，内部一向对这些业务很包容，不像其它大公司收购后把原有团队都踢出去，换上自己的人。联想是连人带业务都收进来，所以这也造成了多元的内部文化。”许敏说。
在许敏的记忆中，当时的工作汇报会议上既有Moto的人，也有富士通和ThinkPad的人。“一条线就会涉及到每个方面的人，这种文化的交织和复杂程度很大，内耗很重。”他苦笑着说。
联想作为一家硬件公司，硬件强，软件和互联网较弱，发展阶段的不同以至于不可能用同一组织结构去管理。如果用相同办法去管理，那么只会带来一个问题：联想内部会把资源都倾斜在强势业务上，不会给予多少时间让弱势业务去成长。
2、用“硬件思维”做管理
对于联想来说，它区别于互联网公司的灵活应变与快速迭代，无论在业务体系还是运营逻辑上，联想都是一家彻头彻尾的硬件公司。
“联想现在所有的问题都在产品结构上，虽然联想是按PC、手机进行的组织划分，但它的产品和业务的管理方式是交叉在一起的，管硬件的人也管软件和互联网，不是说做PC就做PC，做软件就做软件，做互联网就做互联网，没有独立的小团队或小生态，而是全交叉在一起。”许敏说。
这意味着，在联想当前的业务管理层，某个事业部的负责人必须是“全能型选手”，要对整个事业部所涉的所有业务了如指掌，而负责人一般是内部业绩优异者胜任，其多在某个业务体系内钻研多年，但对其它业务体系的了解不一定深入。
“比如说，PC业务下的硬件、软件和互联网业务全都是由一个人来管理，这个负责人可能是PC销售或PC硬件设计出身，因此在业务管理上很难完全融会贯通。”许敏对这种管理方式不太认可。
在联想，更多人的惯用思维是硬件公司的打法，许敏告诉「子弹财经」，“在联想很难找到软件公司和互联网公司的状态，小到开一个会或做一次汇报，你会发现全都是硬件公司那一套。”
许敏将它称为“卖电脑式思维”，这种模式如同在一个固定时间段内卖一批电脑，如果能卖就卖了，卖不了就撤回，反正总有地方能卖。同样，联想把这种思维运用到了整个管理体系乃至业务操作模式上。
“相比之下，这种思维就不能用在软件和互联网业务上，因为它们需要不断迭代、试错与容错，慢慢变得更好，”许敏说，现在联想内部很怕被用户骂，用户一骂，联想就慌了，不敢试错，“内部外部对软件和互联网业务的
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